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Reestruturando a Gestão de Pessoas
O livro Gestão Estratégica de Pessoas de André Ofenhegen Mascarenhas, propõe uma reestruturação na função gestão de pessoas, um livro bastante acadêmico e muito interessante que contempla temas contemporâneos. O autor se refere a gestão de pessoas como um pontêncial que gera vantagens competitivas, segundo ele o papel da gestão de pessoas ultrapassa o limite de implementação de estratégias e se responsabiliza pela formulação das estratégias organizacionais, onde surge os conceitos de Conexão Mao Única, Conexão de Mão Dupla e Conexão Integrada.
Os debates em torno do modelo gestão estratégica de pessoas abrangem os papéis e as funções a serem desenvolvidas pelas áreas de RH e pelos envolvidos com a gestão de pessoas. São eles,
Tornar-se um parceiro estratégico.
A área deveria assumir o papel de parceiro da Alta administração na implementação das estratégias, contribuir para a acumulação de recursos ou seja o RH deve dar suporte as áreas e equipes de trabalho a fim de organizar e reorganizar a empresa para viabilizar a formação de estratégias. O RH como parceiro estratégico deve promover a evolução do capital humano e organizacional com um processo evolucionário de difícil imitação, o que gera vantagem competitiva. Voltando a gestão de pessoas como participante na formulação de estratégias, os gestores devem formular políticas capazes de contribuir para a valorização e diferenciação do capital humano e organizacional, levando-os a preencher os requisitos do modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização).
Indico a leitura da entrevista abaixo sobre o RH como parceiro estratégico.
http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Entrevista/3846/o-rh-e-visto-como-parceiro-estrategico.htm
Tornar-se um especialista administrativo
Essa função da gestão de pessoas destaca a importância dos papéis desempenhados pelos líderes de equipe dentro de uma organização. Esta propõe que os líderes de equipe viabilizem a criação, sistematização e disseminação do conhecimento relevante aos indivíduos na organização. Além disso, o foco principal é redistribuir responsabilidades e redirecionar os esforços descentralizando a gestão de pessoas.
Para tanto, é necessário permitir o acesso dos indivíduos a informações e funções personalizadas e relevantes à gestão de pessoas, viabilizando a informação de muitas atividades administrativas tradicionais da área.
O objetivo principal de formar especialistas administrativos é fazer com que os líderes de equipe interajam com seus liderados, negociando e integrando interesses organizacionais e individuais, além de fazer com que os líderes assumam um papel estratégico como medidores dos interesses de sua equipe, viabilizando níveis mais elevados de motivação e comprometimento.
Para Mascarenhas, os especialistas administrativos são capazes de agilizar o ritmo das comunicações, integrar as equipes de trabalho, desenvolver competências e aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
Tornar-se um agente de mudanças contínuas
Tendo em vista o atual contexto das empresas globalizadas, o agente de mudanças contínuas tem como objetivo desenvolver a capacidade da empresa aceitar a mudança contínua e desenvolve-se por meio delas.
O agente de mudanças contínuas tem como principal função antecipar as necessidades de gestão de pessoas, considerando as possíveis alterações no plano estratégico, desenvolver meios de avaliação que se adaptem as mudanças contínuas, criar meios para lidar com bloqueios e conflitos característicos dos processos de
mudanças, entre outros.
Ser um defensor dos funcionários
Há algum tempo atrás, a defesa dos funcionários era uma função do RH. Sempre foi uma necessidade básica, de segurança e sociais a defesa dos interesses dos funcionários.
Entretanto muitos americanos acreditavam que trabalhar para uma empresa de grande nome garantiria a segurança no emprego, sob condições de que atuassem de forma consciente e a economia se mantivesse forte. Mais como o mercado de trabalho está bastante competitivo, essa idéia dos americanos não tem mais fundamento, pois as empresas estão disputando os melhores talentos, mais não garantem segurança no emprego em troca de conformidade e dedicação dos funcionários, mais proporcionam contatos de trabalhos alternativos, gerando benefícios para as duas partes atraindo e retendo os melhores funcionários.
O desenvolvimento de competências significa gerar oportunidade e garantir o respeito à identidade dos indivíduos, que lhes oferecia identidades profissionais autônomas. Esse investimento deveria ser considerado uma estratégia para atração de talentos, e não um risco das pessoas deixarem a empresa.
Em entrevista para o site Você RH, o autor do livro Gestão Estratégica de Pessoas aponta os temas abordados no livro.
No livro, o senhor faz uma análise da gestão de pessoas da década de 80 até os dias de hoje. O que mudou na área de RH durante esse período?
Uma coisa é dizermos que mudou bastante a teoria em Gestão Estratégica de Pessoas desde a década de 80, outra é falarmos da prática. De fato, a teoria informa a prática, mas esta é constrangida por outros fatores. Pesquisas mostram que somente as grandes empresas conseguem investir na função de gestão de pessoas, desenvolvendo sistemas capazes de atrair e reter talentos, para mencionar uma das preocupações contemporâneas dos gestores de RH. Isso parece ter mudado pouco nas últimas décadas. As pequenas e médias empresas, que são a maioria, ainda não estruturam a função de Gestão de Pessoas (GP) de maneira sofisticada, detendo-se muitas vezes à administração burocrática de pessoal. Minha experiência sugere que muitas empresas de ponta avançaram em termos da estrutura da área e processos, diversificação de benefícios, individualização da gestão de pessoas, adoção de novas ferramentas de gestão e em outros aspectos. Entretanto, estes esforços podem ser problematizados de diversas maneiras.
Quais os caminhos que a área de RH deve seguir na busca pela excelência na gestão estratégica de pessoas?
A área de RH deve enfrentar desafios relacionados à eficácia e eficiência de processos base, que garantem o funcionamento do sistema produtivo por meio das pessoas. Excelência em remuneração, seleção e gestão de carreiras são alguns dos desafios mais óbvios. Além disso, a área de RH deve entender que somente garantir o funcionamento do sistema produtivo não significa alavancar seus resultados. Caberia ao RH gerar as condições ao desenvolvimento dos gestores de pessoas para que possam dar conta das múltiplas atribuições que lhes são designadas. A área de RH deve desenvolver a organização para que os gestores de pessoas encontrem em suas possibilidades as alternativas e soluções que empregarão frente aos desafios. Falamos que devemos dar atenção ao individual, mas também ao coletivo. Áreas de RH de empresas líderes vêm implementando sistemas Intranet-based de RH autoatendimento que geram ganhos em termos de eficiência de processos base, liberando esforços para questões mais estratégicas. Além dos ganhos em eficiência, estes sistemas flexibilizam os benefícios, dão publicidade às oportunidades de desenvolvimento disseminando o conhecimento de maneira geral. Ao deixar de ser um intermediário operacional pesado e custoso, o RH permite que o líder interaja diretamente com o liderado, negociando necessidades individuais e organizacionais. Para isso o RH deve reconhecer que a tecnologia não transforma automaticamente o sistema organizacional. Ele tem sua dinâmica própria e mudá-la exige desenvolver as pessoas para que elas desenvolvam o sistema. Devemos encarar os desafios das mudanças com mais realismo e sabedoria
Para a leitura completa da entrevista acesse
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_423810.shtml
Reestruturando a Gestão de Pessoas
O livro Gestão Estratégica de Pessoas de André Ofenhegen Mascarenhas, propõe uma reestruturação na função gestão de pessoas, um livro bastante acadêmico e muito interessante que contempla temas contemporâneos. O autor se refere a gestão de pessoas como um pontêncial que gera vantagens competitivas, segundo ele o papel da gestão de pessoas ultrapassa o limite de implementação de estratégias e se responsabiliza pela formulação das estratégias organizacionais, onde surge os conceitos de Conexão Mao Única, Conexão de Mão Dupla e Conexão Integrada.
Os debates em torno do modelo gestão estratégica de pessoas abrangem os papéis e as funções a serem desenvolvidas pelas áreas de RH e pelos envolvidos com a gestão de pessoas. São eles,
Tornar-se um parceiro estratégico.
A área deveria assumir o papel de parceiro da Alta administração na implementação das estratégias, contribuir para a acumulação de recursos ou seja o RH deve dar suporte as áreas e equipes de trabalho a fim de organizar e reorganizar a empresa para viabilizar a formação de estratégias. O RH como parceiro estratégico deve promover a evolução do capital humano e organizacional com um processo evolucionário de difícil imitação, o que gera vantagem competitiva. Voltando a gestão de pessoas como participante na formulação de estratégias, os gestores devem formular políticas capazes de contribuir para a valorização e diferenciação do capital humano e organizacional, levando-os a preencher os requisitos do modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização).
Indico a leitura da entrevista abaixo sobre o RH como parceiro estratégico.
http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Entrevista/3846/o-rh-e-visto-como-parceiro-estrategico.htm
Tornar-se um especialista administrativo
Essa função da gestão de pessoas destaca a importância dos papéis desempenhados pelos líderes de equipe dentro de uma organização. Esta propõe que os líderes de equipe viabilizem a criação, sistematização e disseminação do conhecimento relevante aos indivíduos na organização. Além disso, o foco principal é redistribuir responsabilidades e redirecionar os esforços descentralizando a gestão de pessoas.
Para tanto, é necessário permitir o acesso dos indivíduos a informações e funções personalizadas e relevantes à gestão de pessoas, viabilizando a informação de muitas atividades administrativas tradicionais da área.
O objetivo principal de formar especialistas administrativos é fazer com que os líderes de equipe interajam com seus liderados, negociando e integrando interesses organizacionais e individuais, além de fazer com que os líderes assumam um papel estratégico como medidores dos interesses de sua equipe, viabilizando níveis mais elevados de motivação e comprometimento.
Para Mascarenhas, os especialistas administrativos são capazes de agilizar o ritmo das comunicações, integrar as equipes de trabalho, desenvolver competências e aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
Tornar-se um agente de mudanças contínuas
Tendo em vista o atual contexto das empresas globalizadas, o agente de mudanças contínuas tem como objetivo desenvolver a capacidade da empresa aceitar a mudança contínua e desenvolve-se por meio delas.
O agente de mudanças contínuas tem como principal função antecipar as necessidades de gestão de pessoas, considerando as possíveis alterações no plano estratégico, desenvolver meios de avaliação que se adaptem as mudanças contínuas, criar meios para lidar com bloqueios e conflitos característicos dos processos de
mudanças, entre outros.
Ser um defensor dos funcionários
Há algum tempo atrás, a defesa dos funcionários era uma função do RH. Sempre foi uma necessidade básica, de segurança e sociais a defesa dos interesses dos funcionários.
Entretanto muitos americanos acreditavam que trabalhar para uma empresa de grande nome garantiria a segurança no emprego, sob condições de que atuassem de forma consciente e a economia se mantivesse forte. Mais como o mercado de trabalho está bastante competitivo, essa idéia dos americanos não tem mais fundamento, pois as empresas estão disputando os melhores talentos, mais não garantem segurança no emprego em troca de conformidade e dedicação dos funcionários, mais proporcionam contatos de trabalhos alternativos, gerando benefícios para as duas partes atraindo e retendo os melhores funcionários.
O desenvolvimento de competências significa gerar oportunidade e garantir o respeito à identidade dos indivíduos, que lhes oferecia identidades profissionais autônomas. Esse investimento deveria ser considerado uma estratégia para atração de talentos, e não um risco das pessoas deixarem a empresa.
Em entrevista para o site Você RH, o autor do livro Gestão Estratégica de Pessoas aponta os temas abordados no livro.
No livro, o senhor faz uma análise da gestão de pessoas da década de 80 até os dias de hoje. O que mudou na área de RH durante esse período?
Uma coisa é dizermos que mudou bastante a teoria em Gestão Estratégica de Pessoas desde a década de 80, outra é falarmos da prática. De fato, a teoria informa a prática, mas esta é constrangida por outros fatores. Pesquisas mostram que somente as grandes empresas conseguem investir na função de gestão de pessoas, desenvolvendo sistemas capazes de atrair e reter talentos, para mencionar uma das preocupações contemporâneas dos gestores de RH. Isso parece ter mudado pouco nas últimas décadas. As pequenas e médias empresas, que são a maioria, ainda não estruturam a função de Gestão de Pessoas (GP) de maneira sofisticada, detendo-se muitas vezes à administração burocrática de pessoal. Minha experiência sugere que muitas empresas de ponta avançaram em termos da estrutura da área e processos, diversificação de benefícios, individualização da gestão de pessoas, adoção de novas ferramentas de gestão e em outros aspectos. Entretanto, estes esforços podem ser problematizados de diversas maneiras.
Quais os caminhos que a área de RH deve seguir na busca pela excelência na gestão estratégica de pessoas?
A área de RH deve enfrentar desafios relacionados à eficácia e eficiência de processos base, que garantem o funcionamento do sistema produtivo por meio das pessoas. Excelência em remuneração, seleção e gestão de carreiras são alguns dos desafios mais óbvios. Além disso, a área de RH deve entender que somente garantir o funcionamento do sistema produtivo não significa alavancar seus resultados. Caberia ao RH gerar as condições ao desenvolvimento dos gestores de pessoas para que possam dar conta das múltiplas atribuições que lhes são designadas. A área de RH deve desenvolver a organização para que os gestores de pessoas encontrem em suas possibilidades as alternativas e soluções que empregarão frente aos desafios. Falamos que devemos dar atenção ao individual, mas também ao coletivo. Áreas de RH de empresas líderes vêm implementando sistemas Intranet-based de RH autoatendimento que geram ganhos em termos de eficiência de processos base, liberando esforços para questões mais estratégicas. Além dos ganhos em eficiência, estes sistemas flexibilizam os benefícios, dão publicidade às oportunidades de desenvolvimento disseminando o conhecimento de maneira geral. Ao deixar de ser um intermediário operacional pesado e custoso, o RH permite que o líder interaja diretamente com o liderado, negociando necessidades individuais e organizacionais. Para isso o RH deve reconhecer que a tecnologia não transforma automaticamente o sistema organizacional. Ele tem sua dinâmica própria e mudá-la exige desenvolver as pessoas para que elas desenvolvam o sistema. Devemos encarar os desafios das mudanças com mais realismo e sabedoria
Para a leitura completa da entrevista acesse
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_423810.shtml
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