Gestão de Pessoas em Épocas de Crise

Vamos discorrer brevemente sobre a Gestão de Pessoas em épocas de crise.

Não víamos uma crise como a de 2008/2009 desde 1929, a partir deste cenário procuramos identificar como ela afeta a gestão de pessoas.

Em momento de crise a redução de custos passa a ser fator essencial o que ocasiona muitas vezes na demissão de pessoal que naturalmente cabe ao setor de RH coordenar.
Demissões de pessoas, problemas financeiros na empresa e a instabilidade econômica do mercado geram incertezas e medo nos funcionários e empregadores. Atualizar-se constantemente, recorrer a treinamentos adequados é o caminho certo. Com isso, os colaboradores estarão mais preparados para tomar decisões e encarar novos desafios, além de gerar mais segurança.
Dois aspectos importantes a serem trabalhados foram identificados, a ansiedade na incerteza do mercado e a retenção de talentos, pois a empresa depende do capital humano para desenvolver outros capitais, como financeiro e o físico.
O que podemos dizer é que a crise está evidenciando que as organizações que têm uma Gestão de Pessoas eficaz podem sair na frente em termos competitivos, pois podem se ajustar rapidamente a mudanças drásticas. Mais uma vez vamos enfatizar a importância da empresa pensar na Gestão de Pessoas como parte do negócio ao invés de apenas um agente intermediador, como já falamos na postagem ``Reestruturando a Gestão de Pessoas``.

Liderança

Alguns autores definem liderança como a capacidade do indivíduo em influenciar pessoas, de forma que essas contribuam espontaneamente com o mesmo. Podemos , então, citar como um grande líder o ditador Adolf Hitler (1889-1945), como apresenta a história, apesar de usar sua capacidade para torturar e matar pessoas, devido aos seus ideais, não podemos deixar de admitir sua intensa capacidade de influenciar pessoas. Sua infindável obsessão pela raça ariana, definindo-a como o “único elemento criativo da humanidade”, resultou em cerca de 6 milhões de judeus assassinados durante a 2° guerra mundial, os quais eram vistos por ele como “a própria encarnação do mal”, chegando a um total aproximado de 55 milhões. Após unir-se ao Partido dos Trabalhadores Alemães em Munique, e atuar em muitos comícios foi desenvolvendo sua habilidade de liderar pessoas e logo adquiriu milhares de seguidores.

Atreves do link abaixo confira a história de Hitler e os acontecimentos causados por ele.
http://www.cobra.pages.nom.br/ft-hitler.html

Gestão De Pessoas Na Nova Era Da Hotelaria Brasileira

Copa 2014 e Olimpíadas 2016

Em tempo de comemoração pelas conquistas de eventos importantíssimos no Brasil, como Copa do Mundo em 2014 e Olimpíadas em 2016, podemos repensar na Gestão de Pessoas na rede hoteleira. Como já sabemos, o Brasil terá que reformular a estrutura existente e construir novas redes hoteleiras para ter capacidade de atender a estes eventos, e o que precisamos para isto? Pessoas.

Este é um dos setores que mais prevê contratações nos novos empreendimentos ou na reformulação dos existentes
Um grande desafio das empresas de hotelelaria é a formação, a capacitação e a manutenção dos seus funcionários mediante as novas necessidades que estão surgindo. Para crescer com sustentabilidade, é necessário que se olhe para o fator humano, responsável pela qualidade e satisfação do hóspede.

O que cabe a nós Gestores?

Existem cursos superiores, técnicos e profissionalizantes, que surgiram nos últimos anos, apesar disto é necessário que o gestor garanta a preparação destes funcionários com cursos constantes, reciclagens e de apoio para o crescimento profissional formando uma equipe unida e alinhada com os desejos dos clientes e esta é uma tarefa que demanda tempo e investimento então o tempo para comecar é agora!

A diminuição da rotatividade é um grande fator a ser desenvolvido pois aprimora a qualidade e a dos serviços prestados e conseqüentemente reduz os custos de treinamentos iniciais.

É claro que no Brasil possuem hotéis de altíssima qualidade mas com estes eventos de âmbito internacional precisamos de MUITO MAIS!

As propriedades que ainda não iniciaram a preparação de suas equipes para a nova era da hotelaria brasileira devem correr contra o tempo!!

Não se faz uma equipe vitoriosa na pressão. As cobranças serão maiores e quem não se preparar vai perder mercado. O hóspede pode, com qualquer erro da equipe, procurar o concorrente.

Estamos no mínimo há 4 anos do início da Copa do Mundo de Futebol e há 6 anos da Olimpíadas do Rio!
Além da hotelaria as empresas de serviços como turismo, transportes, segurança, alimentação, diversão e entretenimento e telefonia são empreendimentos muito importantes que devem tomar a atenção de seus gestores.

Deixamos aqui algumas perguntas


As empresas já começaram a definir as estratégias para atrair e atender os seus novos clientes, quantas oportunidades de novos negócios surgirão e lucratividade?

Os gestores de RH já pararam para avaliar a dimensão destas novas oportunidades de negócios em suas companhias e o impacto na atuação corporativa de suas instituições, além do dimensionamento do seu quadro de funcionários?


Para complementar o assunto
Acompanhem um estudo de caso em uma rede hoteleira

http://www.artigonal.com/atendimento-ao-cliente-artigos/o-processo-de-captacao-e-fidelizacao-de-clientes-na-rede-hoteleira-hotel-belo-horizonte-plaza-estudo-de-caso-617094.html

`` Escritores da Liberdade``

Vamos relacionar o filme ``Os Escritores da Liberdade`` com o cenário de mudanças, o filme começa de uma forma bem tradicional, mostrando a relação entre professor e alunos. Uma professora de classe média alta procurando implantar mudancas em um cenário escolar público, ela tenta se aproximar dos alunos com coisas que lhes são familiares, e até aqui nenhuma novidade.

O filme passa a ficar interessante no contexto organizacional, quando os alunos criticam ferozmente seu novo jeito de ensinar (isto não ocorre nas organizações por parte dos funcionários). O fato é que a professora aceita as criticas dos alunos quanto a incapacidade dela de tentar gerir aquela situação educacional crítica e ainda cria perguntas para entender melhor seus alunos que diziam que a professora por ser de classe média não sabia o que eles passavam.

Entra aqui a gestão de Pessoas de Approach, que significa ``abordagem``, porém só a palavra não diz muita coisa. O approach é ir além de suas obrigações na observação da situação crítica.

Existe um procedimento na aviação, chamado approach, que é exaustivamente ensinado e praticado pelos pilotos nas escolas de formação, através de simuladores, antes de realizarem qualquer vôo. O objetivo é justamente preservar a vida da tripulação e passageiros não só do avião, como de todos os demais que estão manobrando no aeroporto.

Voltando ao filme, a professora quando aceita as criticas e procura investiga-las tem um approach. Até então a ela trabalhava com a idéia de ``eles querem estudar`` ou ``eles não querem estudar`` e agora trabalha com o paradigma ``queremos estudar, mas não sabemos como e parece que você também não sabe”.

A abordagem do tipo approach leva em conta mais do que as conseqüências imediatas de seus atos. Não é só salvar quem esta no seu barco (ou avião), mas olhar ao redor e ver o que seus atos podem produzir em outros ambientes. Esta professora teve este tipo de abordagem naquela situação e os alunos perceberam isso.
Este tipo de visão é muito discutido hoje, há uma falta de approach nesta geração.

Esta professora então parte para dar somente uma nova visão para estes alunos, pois a abordagem approach exige que você se ponha no lugar do outro. É a chamada alteridade: Dessa forma eu apenas existo a partir do outro, da visão do outro, o que me permite também compreender o mundo a partir de um olhar diferenciado, partindo tanto do diferente quanto de mim mesmo, sensibilizado que estou pela experiência do contato

A partir desta visão e do conhecimento histórico que ela tem ela encontra um espaço de conexão entre ela e seus alunos hispânicos e negros: sua etnia. Ela para e diz: olha o meu povo também já foi discriminado e perseguido. Ela é judia. Neste ponto de conexão ela leva seus alunos a entender o que é o holocausto através do livro “O Diário de Anne Frank”. Os alunos compreendem essa conexão e praticam também a alteridade

É preciso que os gestores encontrem, dentre de suas próprias organizações, pontos que levem seus funcionários a praticar a alteridade com seus clientes. Se colocar no lugar do cliente que recebe o produto fabricado pela empresa. O que ele faz com o produto? O que agrega na vida dele? É preciso que o colaborador saiba qual o impacto que ele causa na sociedade.

Eventos de Gestão de Pessoas

Acontece de 17 à 20 de Agosto a 36ª edição do CONARH, o maior e mais importante Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas da América Latina

O CONARH oferece aos participantes acesso aos grandes cases de RH e Gestão de Pessoas, bem como às tendências e novidades do setor. Além das palestras magnas e simultâneas, apresentadas por palestrantes de renome, nacionais e internacionais, ambientes de conhecimento são colocados à disposição dos congressistas.

Congresso
17/08 – das 13h às 20h30
18 e 19/08 – das 8h às 21h
20/08 – das 8h às 13h30
EXPO ABRH:
17 a 19/08 – das 10h às 20h
20/08 – das 10h às 17h

http://www.conarh.com.br/



Fica aqui também a dica para a participação na palestra Gestão de Pessoas e o Engajamento através das Competências Emocionais, que acontecerá em Joinville-SC no próximo dia 01 de Julho de 2010.
A palestra é gratuita e acontecerá no Sustentare.
http://www.eneagrama.com.br


A Pontifícia Universidade Católica do Paraná também realiza semestralmente a Semana de Negócios, a última ocorreu entre 24 e 26 de Maio com uma ampla programação voltada a todas as áreas.

10 razões para não temer a avaliação de desempenho

Desde que nascemos, enfrentamos vários desafios. O ser humano é constantemente submetido a avaliações mesmo que não se der conta.

Quando assumimos um cargo em uma organização, é mais do que comum que a nossa performance seja analisada. O problema é que muitos consideram a avaliação de desempenho como uma porta, um caminho para ser desligado da empresa, perder a chance de assumir uma função mais elevada e até mesmo sofrer algum tipo de retaliação. Essas reações são comuns na nossa cultura, afinal o trabalhador brasileiro não foi acostumado associar um processo de avaliação a uma chance de desenvolvimento

Disponibilizamos aqui então as 10 dicas para não temer a avaliação de desempenho

1 - Como em todo processo que traz novidades, as pessoas sentem-se receosas diante do desconhecido. E quando sabem que terão seu desempenho avaliado, podem entrar em processo de "curto circuito". Por essa razão, manter uma comunicação clara com os colaboradores é fundamental e cabe à alta direção - através dos canais oficiais da empresa - fazer um comunicado oficial, para que todos tenham ciência de que o processo não será aplicado de forma aleatória.

2 - Cabe ressaltar que logo após a comunicação oficial da diretoria, os gestores devem entrar em cena para tranquilizar os membros de sua equipe. No entanto, as lideranças devem ser preparadas para fortalecer o processo de avaliação e acontecerá se os gestores receberem um treinamento prévio, afinal eles serão condutores fundamentais para o êxito do processo.

3 - Realizada a comunicação da diretoria é chegado o momento do gestor conversar com os membros da sua equipe, para explicar como todo o processo será realizado. Cabe muito bem aqui a realização uma reunião com os liderados. Esse momento deve ser bilateral, ou seja, o líder deve falar e abrir espaço para que os demais tirem suas dúvidas por mais simples que seja.

4 - A área de Recursos Humanos deverá sempre estar atenta, pois poderá ser solicitada a dar respaldo aos líderes a qualquer momento. E mesmo que o profissional de RH não seja procurado pelas lideranças, cabe à área acompanhar o processo e identificar os pontos que precisam ou não ser aprimorados.

5 - A avaliação de desempenho não deve ser considerada uma ferramenta de perda, mas sim de ganho para todos os profissionais e, consequentemente, para a empresa. Os profissionais precisam ver que essa ferramenta de Gestão de Pessoas é, muitas vezes, um caminho para que ele desenvolva novas competências sejam essas técnicas ou comportamentais.

6 - Ao manter uma conversa individual com cada colaborador da sua equipe, o líder deve enfatizar que ser avaliado será positivo para sua carreira. Por quê? Porque ao identificar os pontos fortes e aqueles que ele precisa desenvolver, o profissional terá reais chances de desenvolvimento e de ascensão na empresa.

7 - Avaliação de desempenho não é sinônimo de demissão. Isso deve ser explicado, pois quando um funcionário tem a sua performance analisada, ele consegue suprir os gaps. O profissional passa a conhecer, de fato, o que a organização espera dele e, assim, atender e até mesmo superar as expectativas dos seus superiores.

8 - É através da avaliação de desempenho que o funcionário recebe um feedback do gestor sobre as atividades que estão sob sua responsabilidade. Vale aqui uma observação: feedback não "puxão de orelha". Dependendo da forma como a liderança chega ao liderado, o processo de avaliação poderá transformar-se em um momento de terror. Nessa etapa, valerá muito o aprendizado que o líder agregou no treinamento que o preparou para dar suporte a todo o processo.

9 - A avaliação de desempenho não deve apenas ter começo e fim. O processo precisa de um "meio". Quando o profissional é avaliado e precisa desenvolver novas competências, é comum que no transcorrer dos meses seguintes ele se depare coma alguma dificuldade para trabalhar uma competência que foi sinalizada no início do processo. Por essa razão, o gestor e a área de Recursos Humanos servirão de suporte para o profissional avaliado.

10 - Já que a avaliação de desempenho objetiva o crescimento do profissional, cabe ao gestor elaborar conjuntamente com o liderado o famoso PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. Nunca um mesmo plano de desenvolvimento poderá ser aplicado como se fosse uma receita de bolo. Se as pessoas possuem suas individualidades, logicamente suas necessidades de desempenho serão diferenciadas.

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/6633/10-razoes-para-nao-temer-a-avaliacao-de-desempenho.html

Gestão Estratégica de Pessoas

Está disponível no final da página uma enquete. Gostaríamos da sua colaboração para podermos disponibilizar conteúdos de seu interesse e uma leitura mais agradável.




Reestruturando a Gestão de Pessoas

O livro Gestão Estratégica de Pessoas de André Ofenhegen Mascarenhas, propõe uma reestruturação na função gestão de pessoas, um livro bastante acadêmico e muito interessante que contempla temas contemporâneos. O autor se refere a gestão de pessoas como um pontêncial que gera vantagens competitivas, segundo ele o papel da gestão de pessoas ultrapassa o limite de implementação de estratégias e se responsabiliza pela formulação das estratégias organizacionais, onde surge os conceitos de Conexão Mao Única, Conexão de Mão Dupla e Conexão Integrada.

Os debates em torno do modelo gestão estratégica de pessoas abrangem os papéis e as funções a serem desenvolvidas pelas áreas de RH e pelos envolvidos com a gestão de pessoas. São eles,

Tornar-se um parceiro estratégico.
A área deveria assumir o papel de parceiro da Alta administração na implementação das estratégias, contribuir para a acumulação de recursos ou seja o RH deve dar suporte as áreas e equipes de trabalho a fim de organizar e reorganizar a empresa para viabilizar a formação de estratégias. O RH como parceiro estratégico deve promover a evolução do capital humano e organizacional com um processo evolucionário de difícil imitação, o que gera vantagem competitiva. Voltando a gestão de pessoas como participante na formulação de estratégias, os gestores devem formular políticas capazes de contribuir para a valorização e diferenciação do capital humano e organizacional, levando-os a preencher os requisitos do modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização).

Indico a leitura da entrevista abaixo sobre o RH como parceiro estratégico.

http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Entrevista/3846/o-rh-e-visto-como-parceiro-estrategico.htm

Tornar-se um especialista administrativo

Essa função da gestão de pessoas destaca a importância dos papéis desempenhados pelos líderes de equipe dentro de uma organização. Esta propõe que os líderes de equipe viabilizem a criação, sistematização e disseminação do conhecimento relevante aos indivíduos na organização. Além disso, o foco principal é redistribuir responsabilidades e redirecionar os esforços descentralizando a gestão de pessoas.
Para tanto, é necessário permitir o acesso dos indivíduos a informações e funções personalizadas e relevantes à gestão de pessoas, viabilizando a informação de muitas atividades administrativas tradicionais da área.
O objetivo principal de formar especialistas administrativos é fazer com que os líderes de equipe interajam com seus liderados, negociando e integrando interesses organizacionais e individuais, além de fazer com que os líderes assumam um papel estratégico como medidores dos interesses de sua equipe, viabilizando níveis mais elevados de motivação e comprometimento.
Para Mascarenhas, os especialistas administrativos são capazes de agilizar o ritmo das comunicações, integrar as equipes de trabalho, desenvolver competências e aumentar o nível de satisfação dos funcionários.


Tornar-se um agente de mudanças contínuas

Tendo em vista o atual contexto das empresas globalizadas, o agente de mudanças contínuas tem como objetivo desenvolver a capacidade da empresa aceitar a mudança contínua e desenvolve-se por meio delas.
O agente de mudanças contínuas tem como principal função antecipar as necessidades de gestão de pessoas, considerando as possíveis alterações no plano estratégico, desenvolver meios de avaliação que se adaptem as mudanças contínuas, criar meios para lidar com bloqueios e conflitos característicos dos processos de
mudanças, entre outros.

Ser um defensor dos funcionários

Há algum tempo atrás, a defesa dos funcionários era uma função do RH. Sempre foi uma necessidade básica, de segurança e sociais a defesa dos interesses dos funcionários.
Entretanto muitos americanos acreditavam que trabalhar para uma empresa de grande nome garantiria a segurança no emprego, sob condições de que atuassem de forma consciente e a economia se mantivesse forte. Mais como o mercado de trabalho está bastante competitivo, essa idéia dos americanos não tem mais fundamento, pois as empresas estão disputando os melhores talentos, mais não garantem segurança no emprego em troca de conformidade e dedicação dos funcionários, mais proporcionam contatos de trabalhos alternativos, gerando benefícios para as duas partes atraindo e retendo os melhores funcionários.

O desenvolvimento de competências significa gerar oportunidade e garantir o respeito à identidade dos indivíduos, que lhes oferecia identidades profissionais autônomas. Esse investimento deveria ser considerado uma estratégia para atração de talentos, e não um risco das pessoas deixarem a empresa.


Em entrevista para o site Você RH, o autor do livro Gestão Estratégica de Pessoas aponta os temas abordados no livro.


No livro, o senhor faz uma análise da gestão de pessoas da década de 80 até os dias de hoje. O que mudou na área de RH durante esse período?

Uma coisa é dizermos que mudou bastante a teoria em Gestão Estratégica de Pessoas desde a década de 80, outra é falarmos da prática. De fato, a teoria informa a prática, mas esta é constrangida por outros fatores. Pesquisas mostram que somente as grandes empresas conseguem investir na função de gestão de pessoas, desenvolvendo sistemas capazes de atrair e reter talentos, para mencionar uma das preocupações contemporâneas dos gestores de RH. Isso parece ter mudado pouco nas últimas décadas. As pequenas e médias empresas, que são a maioria, ainda não estruturam a função de Gestão de Pessoas (GP) de maneira sofisticada, detendo-se muitas vezes à administração burocrática de pessoal. Minha experiência sugere que muitas empresas de ponta avançaram em termos da estrutura da área e processos, diversificação de benefícios, individualização da gestão de pessoas, adoção de novas ferramentas de gestão e em outros aspectos. Entretanto, estes esforços podem ser problematizados de diversas maneiras.

Quais os caminhos que a área de RH deve seguir na busca pela excelência na gestão estratégica de pessoas?

A área de RH deve enfrentar desafios relacionados à eficácia e eficiência de processos base, que garantem o funcionamento do sistema produtivo por meio das pessoas. Excelência em remuneração, seleção e gestão de carreiras são alguns dos desafios mais óbvios. Além disso, a área de RH deve entender que somente garantir o funcionamento do sistema produtivo não significa alavancar seus resultados. Caberia ao RH gerar as condições ao desenvolvimento dos gestores de pessoas para que possam dar conta das múltiplas atribuições que lhes são designadas. A área de RH deve desenvolver a organização para que os gestores de pessoas encontrem em suas possibilidades as alternativas e soluções que empregarão frente aos desafios. Falamos que devemos dar atenção ao individual, mas também ao coletivo. Áreas de RH de empresas líderes vêm implementando sistemas Intranet-based de RH autoatendimento que geram ganhos em termos de eficiência de processos base, liberando esforços para questões mais estratégicas. Além dos ganhos em eficiência, estes sistemas flexibilizam os benefícios, dão publicidade às oportunidades de desenvolvimento disseminando o conhecimento de maneira geral. Ao deixar de ser um intermediário operacional pesado e custoso, o RH permite que o líder interaja diretamente com o liderado, negociando necessidades individuais e organizacionais. Para isso o RH deve reconhecer que a tecnologia não transforma automaticamente o sistema organizacional. Ele tem sua dinâmica própria e mudá-la exige desenvolver as pessoas para que elas desenvolvam o sistema. Devemos encarar os desafios das mudanças com mais realismo e sabedoria

Para a leitura completa da entrevista acesse
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_423810.shtml

Administração por Competência

Gestão por Competências

Antes de abordarmos o tema, faz-se necessário entender o que são competências.

Conforme Maria Odete Rabaglio elas são compostas pelos parâmetros: comportamentais os quais são mais subjetivos e geralmente existe uma resistência maior para identificar e mensurar, como exemplo pode-se citar a pró-atividade, o comprometimento entre outras atitudes do individuo; o outro parâmetro citado são as competências técnicas, as quais são mais objetivas, facilitando a identificação pelo entrevistador e definição se o candidato está apto para o cargo, nesse aspecto.

Essa competência engloba o que o mesmo possui acumulado em si, como exemplo citamos a linguagem formal escrita, informática, digitação e língua estrangeira. Outros autores definem esse parâmetro como conhecimentos e habilidades requeridas. Maria Odete Rabaglio acredita que competências específicas para cada cargo/função devem ser definidas, formando o perfil do cargo, e através do método de Avaliação por Competências encontrá-las nos candidatos, logo se deve optar pelo indivíduo que possua seu perfil mais alinhado com o do cargo para que se realizem as ações almejadas. Entende-se que essa junção adequada trás maior resultado à organização e tem capacidade de “abrir” ou “fechar portas” em ambientes corporativos.

De acordo com o livro Gestão Estratégica de Pessoas de André Ofenhegen Mascarenhas, a definição de competência vem com a evolução tecnológica, após 1990, os trabalhos rotineiros e sem mudanças foram sendo desempenhados pela tecnologia, e o homem acumulou múltiplas funcionalidades o qual acarretou em exigência de pessoas mais flexíveis, com maior capacidade de raciocínio e acumulo de conhecimentos. Assim aquele modo de ver extremamente burocratizado da época já não atendia ao novo mercado, principalmente com a crescente concorrência que ocorre até os dias atuais.

Entende-se hoje que o ideal é o equilíbrio, nem sobrevivem empresas com excessiva burocracia e nem sem um nível adequado dela. O livro ainda traz três dimensões que o cognitivo deve ter: “capacidade de pensar abstratamente”, o “raciocínio indutivo” e “a concepção teórica dos processos aos quais os dados se referem”.

Acredita-se que a gestão por competências têm atribuído, às empresas que conseguem aplicá-la corretamente, vantagem competitiva no mercado. Isso vem incentivando o mercado a também aderir a esse método. Andréia Silveira coloca que várias corporações não conseguem obter êxito devido a não conclusão na aplicação do modelo causada por fatores relevantes que devem ser observados quando da implementação da gestão por competências, são:

· “Treinamento e especialização da equipe de RH em gestão por competências;”
· “Apoio, envolvimento e plena participação da alta direção;”
· “Sensibilização, participação e envolvimento dos gestores e colaboradores;”
· “Falta de capacitação dos gestores em gerir pessoas;”
· “Falhas na aplicação do ciclo PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) antes da implementação de cada um dos subsistemas da Gestão por Competência;”
· “Dificuldades em administrar conflitos e resistência à mudança por parte dos colaboradores.”

Entende-se que fazer gestão por competências é, após definido e compreendido a missão, valores, objetivos e estratégia da organização, buscar o atendimento desses através da alocação de pessoas em cargos específicos de forma alinhada aos interesses corporativos, buscando o melhor perfil para desempenhar a função. O autor Mascarenhas ainda trás, quando trata de competência organizacional, as classificações de Básicas (são as quais sem elas não se sobrevive), as Seletivas (auxiliam a diferenciar-se no mercado), as Essenciais (contribuem para um distinto posicionamento diante da concorrência) e as funcionais (são as diferentes áreas com suas estruturas).

Dutra (2004) coloca que o intuito do método tratado é a interação e contribuição de ambos os lados, empresa e individuo, a empresa fornece ao funcionário conhecimento profissional para que o mesmo possa lidar com dificuldades internas ou externas a ela, e o colaborador contribui com suas capacidades adquiridas em prol do sucesso organizacional. Ainda temos a interação entre os indivíduos que quando mobilizados contribuem para a evolução da empresa, lidando melhor com suas dificuldades e levando ao seu sucesso.

Ricardo em O que é Gestão por Competências afirma coloca que a Gestão por Competências de uma corporação depende de sua estratégia, maturidade da gerência, de seu RH e da receptividade às mudanças. Temos dentre as ferramentas desse modelo citadas pelo autor:

“Mapeamento e Mensuração por Competências”;
“Seleção por Competências”;
“Avaliação por Competências”;
“Plano de Desenvolvimento por Competências”;
“Plano de Cargos e Salários”.

Referências
Disponível em:http://www.gestaoporcompetencias.com.br/
Disponível em:http://www.gestaoporcompetencias.com.br/category/artigo/

No vídeo abaixo Maria Odete Rabaglio, autora do livro Seleção por Competências, fala sobre o assunto.



Entrevista comportamental com foco em competências

Essa forma de entrevista tem o intuito de remeter o candidato às experiências vividas através de questionamentos situacionais, procurando identificar, nas respostas, as competências desejadas. Acionando o link abaixo podemos observar um exemplo de perguntas feitas neste modelo de entrevista, encontradas no livro “Ferramentas de Avaliação e Performance com foco em Competências”, Ed. Qualitymark, 2004”.

http://www.gestaoporcompetencias.com.br/gestao-competencias/entrevista-comportamental-com-foco-em-competencias/

Temos a seguir um vídeo que ilustra algumas das propensões encontradas nas avaliações de desempenho como Efeito Halo (os funcionários vistos como “queridinhos”), Tendência Central (é a generalização das pessoas) e Preconceito Pessoal. Mas além destas ainda temos Complacência (é o extremista, avalia apenas como ruim ou bom), e recenticidade (nunca lembra-se dos fatos).

Maria Odete Rabaglio trás um exemplo de “Jogo dos Elos” mencionado em um de seus livros e transcreve sobre todos eles, visualizados nos links abaixo:

http://www.gestaoporcompetencias.com.br/jogos/jogos-com-foco-em-competencias/#respond

http://www.rabaglio.com.br/livros.php

Veja abaixo vídeo ilustrativo sobre o Valor da Competência





Em entrevista concedida ao repórter Camilo Vannuchi à revista Isto É, Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra, com Pós-Graduação em administração de empresas pela USP, consultor organizacional e conferencista de renome nacional e internacional, aborda assuntos do contexto atual, relacionados com vários aspectos como a forma com que as pessoas são selecionadas nas empresas e sobre o mundo corporativo. Podemos entender, até mesmo, como um apelo à reflexão.
Segue trecho da entrevista: “...O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estarmuito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa...”

Clique no link abaixo para visualizar entrevista completa:
http://www.velhosamigos.com.br/Autores/Roberto/roberto38.html

O que os gestores da área têm a dizer?

Entrevistamos a gestora Sandra Capellazzi, que é proprietária e gestora da Capellazzi Calçados

1.Cite uma empresa na qual você já atuou na área de gestão de pessoas?

Atualmente atuo na área de gestão na Capellazzi Calçados.

2.Qual a contribuição julga ter sido mais valiosa para as empresas que atuou?

Instituí uma política de recompensas por vendas dos funcionários, a fim de motivar os funcionários fazendo com que o seu desempenho nas vendas fosse maior, deste modo as vendas aumentaram em 35%, ou seja, compensou o investimento de dar prêmios. As recompensas eram mensais e Anuais, fazendo com que o funcionário se sentisse motivado.


3.Quais qualificações são essenciais para alguém que está entrando no mercado de trabalho? E para o futuro quais são mais importantes?

O profissional que está entrando no mercado de trabalho, deve ter uma boa articulação com os funcionários, pois não basta querer instituir alguma nova política, tem que fazer os funcionários comprarem a idéia.

4.Como extrair comprometimento, motivação e remuneração de forma a conseguir o máximo desempenho dos funcionários?

Tem que ser uma via de duas mãos, ou seja, não basta apenas cobrar, tem que recompensar os frutos do desempenho dos funcionários.

5. Como desenvolver confiança entre os membros de uma equipe de trabalho, de forma que estes tenham um desempenho melhor do que trabalhando individualmente?

Este tipo de confiança só é possível com o tempo, pois estamos trabalhando com pessoas, e sempre é um cenário diferente a se estudar. Então trabalhamos com dinâmicas de grupo para as pessoas aprenderem a conviver e trabalhar em grupo, em atividades diferentes da que eles exercem, para que seja mais descontraído e que isto fique intrínseco à pessoa.

6. Como você iniciou na área de consultoria e como são feitos os trabalhos dentro da empresa? Geralmente você possui autonomia dentro da empresa?

Eu sou formada em administração, e como abri minha própria empresa, eu queria instituir algo novo para melhorar as minhas vendas, como já havia estudado gestão de pessoas na faculdade, ela me pareceu uma boa área a se investir para melhorar o desempenho, então eu fiz uma pós-graduação nesta área, e me especializei. Depois disso ainda trabalhei em outras empresas, pois este método gerou muitos frutos para a minha empresa.

7.Como lidar com mudanças radicais, muitas vezes traumáticas, mas típicas de cenários competitivos complexos e dinâmicos?

Não é fácil, pois são situações novas e desafiadoras . Mas a forma com que eu lido com esta situação é estudando o máximo novos métodos, procuro alternativas para me manter competitiva no mercado sem estipular metas absurdas e deixar os funcionários em constante pressão.

8.O que indicaria para pessoas que desejam estar sempre atualizadas nessa área?

Nunca parar de estudar, sendo por intermédio de revistas da área, artigos, livros, e via internet, que hoje é a maior ferramenta de pesquisa do mundo, e essencialmente estar em plena exerção da função. Não faz muito tempo que iniciou-se no Brasil a consciência do potencial dos colaboradores para a empresa, é sempre muito bom acompanhar e realizar leituras do que acontece também fora do Brasil.

Habilidades x Colaboradores x Treinamentos

Qual a importância da empresa conhecer seus colaboradores?

Conhecer os colaboradores permite à organização elaborar treinamentos focados em suas habilidades, fortalecendo-as e criando uma relação de integração entre as pessoas e suas diferentes áreas.

Muitos treinamentos são voltados apenas para que a empresa passe uma mensagem de que se importa com as pessoas, assim acabam fazendo um treinamento de baixa qualidade que não foca o ponto forte das pessoas.

Enquanto algumas melhores empresas voltam seu foco para as habilidades, outras acabam enfraquecendo as pessoas por deixarem de aproveitar o tempo para treinar-las e capacita-las ainda mais.

Então é natural que os melhores treinamentos estejam alinhados com a percepção real das habilidades individuais, pois é o conjunto que forma a empresa, e a diversidade é a maior força que uma organização pode ter.

Também é possível entender melhor os motivos que levam os colaboradores a se dedicar mais, e isto passa pela percepção da empresa para com seus colaboradores, as empresas que enxergam seres humanos ganham o melhor de cada pessoa, aquelas que enxergam números recebem o suficiente.

Com isto o atendimento também é afetado, pois os treinamentos são elaborados para padronizar o comportamento de um vendedor ou atendente, como se os clientes fossem iguais e não pudessem sair do roteiro da empresa.

Quando as empresas conseguem oferecer muito mais do que a simples mecanização de ações acaba por receber muito mais, do que a aquisição de produtos ou o trabalho de nível suficiente, e então alcançar a excelência.

Muita coisa aconteceu ultimamente, hoje nos deparamos com uma série de novas teorias, muitas delas, ainda, sem o devido reconhecimento em razão do rigor científico outras, amplamente utilizadas, como é o caso da Teoria Contingencial, de maior usabilidade atualmente e que defende que não existe the best way (um único e melhor jeito de organizar).
É justamente dentro do estudo da Teoria Contingencial. Dentro desta teoria é apresentado o modelo contingencial de Victor H. Vroom.

O modelo de Vroom defende que o nível de produtividade do indivíduo depende de três forças básicas:
expectativas; recompensas; e, relações entre expectativas e recompensas.

Para Vroom, a motivação de produzir é função de:

Expectativas - resultado da força do desejo de alcançar objetivos individuais;
Recompensas - resultado da relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais;
Relações entre expectativas e recompensas - resultado da capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade.

Na prática, um vendedor antes de realizar suas atividades procura analisar até onde é interessante a ele trabalhar para superar suas metas (não as da organização), fazendo a relação entre suas expectativas, às recompensas que virão com o dempenhado, e se essa relação é satisfatória.

Temos Maslow com a hierarquia das necessidades, Herzberg com os Fatores Higiênicos e Motivacionais (dois fatores), McGregor com as Teorias X e Y, e também, Vroom com o Modelo Contingencial de Motivação. Qual delas deve-se aplicar? Todas? Acreditamos que sim.

Treinando e Desenvolvendo o Capital Humano

O treinamento e desenvolvimento é de fundamental importância para que nas organizações haja o alinhamento das pessoas e seus respectivos desempenhos e competências às estratégias do negócio e metas organizacionais.






Sugestão de Leitura:


O livro, apesar de não ter sido publicado recentemente trás informações que podem ser utilizadas no dia-a-dia das empresas hoje. Além de didático, o livro trás exemplos de modelos de treinamento, métodos de avaliação resultados.






No livro Treinamento de Pessoal, de Paulo Pinto Ferreira, o autor descreve o treinamento como algo imprescindível para todo tipo de organização, tanto às de maior quanto ás de menor estrutura. Para ele, não é o tamanho da empresa que justifica, ou não, a necessidade do treinamento, mas sim as atividades que nelas se desenvolvem.


Segundo Débora Martins, consultora e palestrante especialista no gerenciamento das relações entre empresas e clientes, o treinamento “é uma maneira de incentivar e motivar, já que as experiências individuais e coletivas dos funcionários são altamente válidas para as empresas”, isto porque, para ela se o treinamento é bem definido e tem um objetivo claro o funcionário sairá dele sabendo exatamente o que a empresa deseja de seu trabalho.

Algumas empresas já têm o desenvolvimento de pessoas como seu principal foco, como exemplo temos a Braskem, que entende que o “capital humano é um dos ativos mais valiosos da empresa” e para isto, a empresa elabora e organiza programas de formação e aprimoramento em parceria com universidades e outras instituições de ensino.
Outra empresa que se destaca no Treinamento e Desenvolvimento de seus funcionários é a Natura, pois acredita que “a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para o crescimento”.

A empresa oferece aos seus colaboradores, através de uma intranet, sugestões de cursos e programas de formação, literatura de diversos temas, sites e orientações que contribuem para o plano do autodesenvolvimento.

São inúmeros os métodos de treinamento, entre eles temos: business game, visitas de estudo, viagens de estudo, simulações, leitura dirigida ou orientada, estudos de caso, fórum, painel, simpósios, seminários, mesa-redonda, debate, brainstorming, entre outros.

Para Rocha (1998), os métodos de treinamento, se empregados corretamente, podem ser usados como estratégias de motivação e contrapor outros aspectos que influenciam no desempenho pessoal. Alem disso, Carvalho e Nascimento (1997) pontuam a necessidade dos planos de formação profissional serem dinâmicos e atualizados. O objetivo principal para isto é a formação de profissionais polivalentes ou multifuncionais, ou seja, empregados com alto nível de qualificação e, que são capazes de executar vários tipos de tarefas sem ficar preso a um posto de trabalho específico.

À guisa de interesse científico
``Tomemos um frenético típico. Ele (ou ela) saltará semiconsciente entre reuniões – que ocorrem sem agenda ou qualquer indício de ordem –emitindo opiniões firmes sobre temas de seu completo desconhecimento. Dedicará sua jornada a urgências e prioridades, criadas por frenéticos das castas superiores e inferiores, de outras baias ou até mesmo outras geografias. Então, terminará o dia exausto, o coração apaziguado pela impressão de que algum trabalho honesto tenha sido feito, embora nada útil tenha sido, de fato, realizado``.

Thomas Wood Jr, doutor em administração de empresas pela FGV, em seu artigo Os frenéticos, publicado na revista Carta Capital, 31 mar. 2010, pág. 72



Referências:

BRASKEN, Informações gerais. Disponível em: <>. Acesso em 14 de junho de 2010.

Carvalho, A. V; Nascimento, L. P. Administração de Recursos Humanos. Vol. 1. São Paulo: Pioneira, 1997.

FERREIRA, Paulo P. Treinamento de Pessoal. 4° Ed. São Paulo: Atlas, 1987.

MARTINS, Débora. Treinamento e Desenvolvimento: A quem interessa? Artigos. com. Publicado em 06 de junho de 2006. Disponível em: http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/treinamento/treinamento-e-desenvolvimento:-a-quem-interessa?-253/artigo/. Acesso em: 14 de junho de 2010.

NATURA, Informações gerais. Disponível em: . Acesso em 14 de junho de 2010.

ROCHA, E.P. Educação profissional na empresa. T&D – Treinamento e Desenvolvimento, 1998.

Recutamento e Seleção aliados à eficácia

O processo de recrutamento e seleção tem sido cada vez mais competitivo e exigente ao passar dos tempos. O grau de exigência das empresas se contrapõe com a capacidade individual de cada indivíduo, fazendo com que todos se preparem e se dediquem para entrar na empresa que almejam.

Para Knapik (2008), as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado.

Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamentos são alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto.

Para a empresa Kraft foods uma estrutura e uma equipe altamente qualificada para um processo apurado de recrutamento e seleção, com um maior índice de assertividade e redução de custos é o ideal para a garantia da escolha certa de seus funcionários. Para eles, o objetivo principal da área de recrutamento e seleção é “conseguir o colaborador certo para o lugar certo dentro da empresa”.

A Natura, empresa do ramo de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, acredita que a formação de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com as diretrizes e valores é responsabilidade primordial dos gestores de pessoas, pois é o recrutamento e seleção o principal responsável pela disponibilização dos recursos humanos à empresa.

O processo de recrutamento e seleção, que pode ser muito diferente de uma empresa para outra tem basicamente o mesmo foco. Para Robbins (2007), o objetivo da seleção eficaz é adequar às características individuais aos requisitos do trabalho. Existem dois tipos de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento interno é o utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. Já o recrutamento externo é utilizado para atrair os candidatos que estão fora da instituição. Cabe ao gestor da área de R&S definir qual é o mais adequado para a necessidade da empresa em cada situação.

O recrutamento interno tem como principais vantagens o incentivo à permanência dos funcionários na organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários e, aproveita melhor o potencial humano da organização. Entretanto, como desvantagens o recrutamento interno acaba por bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas, facilita o conservativismo e favorece a rotina atual e, mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da empresa.

No caso do recrutamento externo, este apresenta como principais vantagens o enriquecimento do patrimônio humano, a introdução de novos talentos e habilidades, aumenta o capital intelectual e renova a cultura organizacional. Como desvantagens destacam-se: custo maior nos processos de seleção, exigência de esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários, é mais demorado e inseguro se comparada ao processo interno.


Se uma empresa não organiza um processo de recrutamento e seleção de uma forma eficaz, ela pode enfrentar várias dificuldades, um exemplo disso é a reportagem na revista melhor, com a empresa Daimler-Chrysler, a seguir:

Revista melhor: “Para fazer funcionar (e bem), empresas investem em soluções tecnológicas para melhorar procedimentos de gestão de pessoas e se dão bem”.

Tempo é dinheiro

O banco Daimler-Chrysler tinha um problema bem comum a muitas companhias. Sem um sistema que organizasse o processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores, a empresa cotidianamente enfrentava uma maratona ao contratar um novo funcionário. As dificuldades se revelavam cedo. A falta de um procedimento adequado obrigava os profissionais de RH a analisar pilhas e pilhas de currículos até encontrar candidatos que pudessem se encaixar no cargo a ser preenchido.

E, a partir daí, iniciar a série de etapas eliminatórias para conseguir alcançar a pessoa com o perfil ideal à vaga. Enfim, o método era lento, trabalhoso e pouco eficaz. Sem contar o risco de contratar profissionais com dificuldade em se adaptar à cultura organizacional. De acordo com Maurício Azali, diretor de RH do Daimler-Chrysler, "perdia-se muito tempo no recrutamento.

Hoje, temos mais conforto e condições para realizar uma seleção precisa e eficiente". O que fez o processo mudar de cara? Bem, o banco resolveu enxergar o antigo processo como um problema estratégico da organização. Para sanar a deficiência, a instituição financeira decidiu agir. Contratou uma consultoria especializada em processos de recrutamento e seleção. O fruto dessa ação foi um projeto de recrutamento totalmente on-line, hospedado dentro do site do banco, e que eliminasse por completo o manuseamento dos inúmeros currículos. A criação de filtros, que eliminavam candidatos que não possuíssem MBA, domínios de idiomas e experiência na função, por exemplo, fez com que a equipe que conduzia o processo de seleção não tivesse de perder tempo para ler currículo por currículo.

Eram analisados apenas os daqueles que possuíam os requisitos adequados à função. De imediato, o ganho de tempo e precisão deu ao banco a oportunidade de investir na qualidade da seleção. Processos que antes não eram aplicados por falta de tempo puderam ser implantados.

Um exemplo é o teste grafológico. Numa determinada etapa do processo, após o período de entrevistas, os candidatos têm o perfil analisado com base na caligrafia. "O teste revela características como agilidade, tensão, pressa, cuidado, por exemplo", diz o diretor de RH da instituição. Graças à ferramenta instalada, que custou cerca de 50 mil reais, a empresa pode otimizar e uniformizar o processo de recrutamento e seleção em todas as unidades instaladas no Brasil (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Recife).

Os resultados diretos em agilidade e êxito nas contrações se tornaram pilares fundamentais no posicionamento da empresa. "Tanto que, hoje em dia, seria um retrocesso pensar em abandonar essas conquistas", afirma Azali.

http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=11296

Referências:

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2ª Ed. Curitiba: IBPEX, 2008.

KRAFT FOODS, Informações gerais.
Disponível em: . Acesso em 15 de junho de 2010.

NATURA, Informações gerais.
Disponível em: < HTTP://scf.natura.net/conteudo/default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=16>. Acesso em 15 de junho de 2010. ROBBINS, Stephen P.

Comportamento Organizacional. 11ª Ed. São Paulo: Pearson P T R, 2006.

O contexto atual da administração de carreira

Para tratar do assunto Administração de Carreira usaremos o livro Administração de Carreiras – Uma Proposta para Repensar a Gestão de Pessoas do autor Joel Souza Dutra.

A administração de carreira atua tanto na estimulação ao planejamento e desenvolvimento de pessoas , como na estruturação das opções para encarreiramento oferecidas pela empresa. Existem diversos conceitos de carreira, segundo Dutra o mais adequado para o contexto do livro é o de London e Stumph (1982 : 4)

Para London e Stumph, carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa, a carreira envolve ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais, e expectativas e imposições da organização e da sociedade.

Observando só a perspectiva do indivíduo, a carreira engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional já da perspectiva da organização são englobadas políticas, procedimentos e decisões ligadas a níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas.

Estas perspectivas devem ser conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. Segundo Dutra esta definição se adequa por não tratar a carreira como uma sequência linear mas como uma serie de estágios e transições que variam em função das pressões originadas dentro do próprio ambiente . Para finalizar a introdução do conceito carreira, Dutra cita que a carreira como elemento da conciliação dinâmica das expectativas entre a pessoa e a empresa.

Partindo para as mudanças ocorridas na década de 80, foi constatado que há necessidades de trabalhadores em continuo processo de qualificação e com maior moblidade profissional, é deste modo que surge a responsabilidade pela administração de carreira vista como sendo compartilhada entre a empresa e a pessoa, que repousa em alguns pontos:

- Critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizacional e dos títulos de cargo.
- Transparência dos critérios de ascensão, para dar visão do horizonte profissional oferecido pela empresa e clarificação das expectativas da empresa em relação as pessoas.
- Estímulo e apoio da organização na participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão, comprometimento das pessoas em sua continua adequação às necessidades das pessoas e da empresa.

Insumos para o Planejamento de carreira

É apresentado por Dutra um modelo de London e Stumph (1982) que propõe uma de forma genérica as proposições de diversos autores para planejamento de carreira. Segundo esses autores, o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo.
1. Auto avaliação – avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os vários espaços organizacionais.
2. Estabelecimento de objetivos de carreira – identificação de objetivos de carreira de um plano realista baseado na auto avaliação e na avaliação das oportunidades pferecidas pela empresa.
3. Implementação do plano de carreira – obtenção da capacitação e acesso as experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir metas de carreira.

``Meu espanto ante a capacidade da humanidade para criar um sistema tão monstruoso só é ultrapassado pelo estarrecimento ante sua disposição a tolerar a continuação de um dispositivo tão evidentemente destrutivo do bem estar e felicidade de seres humano. Como seria maravilhoso este mundo se o mesmo esforço, ou apenas metade dele, fosse dedicado a tornar o trabalho uma atividade alegre e criativa como pode ser`` Braverman (80) – ``Trabalho e Capital Monopolista``

Um trecho da entrevista de Mario Persona, professor e consultor em comunicação e marketing, com ênfase em desenvolvimento pessoal, é interessante quando o plano de carreira é tratado na perspectiva pessoal.

Seu plano de carreira deve acompanhar você por toda sua vida?
Mario Persona - Não é o plano que deve acompanhar o profissional, mas a visão estratégica de sua carreira, porque o mercado vai mudar muito rapidamente. Quem começa uma faculdade pode encontrar a profissão que escolheu completamente diferente quando sair da escola 4 ou 5 anos depois. Antigamente fazíamos planos para vinte anos, depois para dez, depois para cinco, para três... Hoje um terrorista qualquer assume o controle de um avião e muda o mundo em questão de minutos. A melhor estratégia hoje é a estratégia da mudança contínua, ou melhor, da prontidão para a mudança.

Acompanhe a entrevista completa através do site http://www.mariopersona.com.br

Para aqueles que se interessaram no assunto, fica a disposição também o vídeo de Mario Persona.

Gestão do Conhecimento

Segundo a enquete até o dia de hoje, o tema mais votado foi Gestão do Conhecimento portanto aqui estamos atendendo a pedidos.
Obrigada por participarem.


Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é a maneira como as empresas geram, difundem e alavancam seus ativos intelectuais. Foi apenas recentemente que tornou-se essencial para a vantagem competitiva nas empresas, onde a Harvard Business Review é um dos pioneiros no reconhecimento da sua importância.

A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, priorizando a criação e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa. De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

• Ter uma melhor noção do conhecimento que têm e de que precisam;
• Aumentar o conhecimento organizacional e maximizar a sua eficácia;
• Aumentar os resultados efetivos da inovação;
• Reduzir custos e o time-to-market (porque reduz a duplicação de erros e a reinvenção da roda);
• Aumentar a satisfação dos clientes (porque oferece melhor e mais rápido acesso ao conhecimento existente na organização);
• Aumentar a satisfação dos colaboradores (porque lhes oferece mais hipóteses de aprender e mostrar o que sabem);
• Aumentar a satisfação dos restantes stakeholders (por todas as razões anteriores).

Nada disto acontece de um dia para o outro, e não resulta apenas através de programas organizacionais. Há pequenas coisas que as organizações podem fazer a fim de produzir bons resultados, em pequenas áreas, e num curto espaço de tempo.
Vale ainda ressaltar que, apesar do que é dito e do que pode parecer, a resposta não passa essencialmente pela tecnologia, mas antes pelos processos e pelos fatores humanos e culturais.

Vários autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizações que as empreendem.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

A gestão do conhecimento é uma poderosa ferramenta que auxilia no processo de tomada de decisão em todos os níveis de uma empresa.
Não precisamos conviver com a “era do excesso”, precisamos é planejar e desenvolver a era do “acesso”: ao conhecimento e todas as vantagens que ele traz.

Veja abaixo o cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão:

Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Referências:

Fonte: http://gestaofeminina.wordpress.com/2010/03/26/gestao-do-conhecimento-e-vantagem-competitiva/


http://kmol.online.pt/blog/2005/07/01/vantagens-gc-empresas

Avaliando o desempenho

“Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem, atribuindo-lhe um “justo” valor” (XAVIER, RIBEIRO E FILHO, 1998, p. 46).

“O desempenho significa performance, resultado do trabalho ou atuação, que consideramos estar composto dos resultados (quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes” (BOHMERWALD, 1996, p. 29).

A avaliação de desempenho é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as experiências da empresa.

A avaliação de desempenho tem como finalidade:
• Identificar os pontos fortes e fracos dos colaboradores;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual;
• Indicação de necessidade de treinamento;
• Indicação de problemas de trabalho, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes;
• Entre outros.

Além disso, o sistema de avaliação de desempenho é um importante alimentador de outros sistemas, tais como: remuneração, plano de cargo e salários, premiação e reconhecimento e plano de carreira e sucessão.
Para Bohmerwald (1996), o sistema de avaliação de desempenho deve ser realizado em quatro etapas.

A primeira etapa consiste em planejar o processo de avaliação, onde são definidos os objetivos e os meios para atingir os mesmos.
A próxima etapa é a de execução, onde são preparados os materiais para todas as atividades que serão realizadas, além da aplicação da avaliação.
A terceira etapa consiste em avaliar os resultados e a quarta etapa em efetuar as correções e melhorias.

Na empresa Monsanto o objetivo principal com a avaliação de desempenho é aprimorar e motivar seu quadro de funcionários, tendo em vista a excelência na qualidade de seus produtos e serviços sejam eles oriundos da própria empresa ou de fora dela. O processo de avaliação de desempenho na empresa é realizado anualmente em todas as unidades e pretende com isto tomar decisões sobre remuneração, confeccionar planos de desenvolvimento pessoal/profissional, e identificar futuros interesses de carreira e identificar potenciais.

A empresa Natura também realiza a avaliação de desempenho anualmente. O objetivo da empresa é fazer uma abordagem dinâmica e contínua voltada ao planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador e do seu crescimento pessoal e profissional.

Para Lucena (1992), a operacionalização do processo de avaliação de desempenho é a expressão de uma atitude, constituída à base de uma filosofia de trabalho, que define diretrizes, conceitos, objetivos e critérios de ação que, por sua vez, dimensionam determinado estilo de gerencia, manifestado na prática, pelo uso de instrumentos ou formulário. Além disso, as informações obtidas, os resultados e as ações implementadas só terão sentido quando utilizadas em sintonia com a dinâmica operacional que se desenvolverá no cotidiano do trabalho.


Referências:

BOHMERWALD, Pedro. Gerenciando o sistema de avaliação de desempenho. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Cristiano Ottoni, 1996.

Elementos essenciais: Dias, Andréia; Câmara, Deise S.; Nascimento, Rita O. Avaliação de desempenho: Fatores que resultam em implicações negativas da avaliação de desempenho funcional associada ao programa GDF da Chesf. Salvador, 2003.

LUCENA, Maria D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

O que é a avaliação de desempenho? Disponível em: . Acesso em 13 de junho de 2010.

NATURA, Informações gerais. Disponível em: < menustructure="5&MenuItem="16">. Acesso em 15 de junho de 2010.